行规“破坏者”，盒马

819848 2023-11-14 83

默认

摘要： ...

入秋以来，盒马频频登上新闻∑热搜。就在网友们还↓对“移山价”“争夺中产”等话题津津乐道的时候，盒马的“全面折扣】化”转型早已不止影响到山姆「一家，而是在全行业掀◥起了一场风暴。

10月20日，上海商学院教授▲顾国建在自己的公众号上发文透露，由于盒马的低价策№略破坏了市场价格体系，大品牌已开∑　始对盒马停供、断供，进行围剿式的“绞杀”。

“盒马鲜生〓自10月13日以来的低价在全国铺开后，市场反应←负面的多，正面的少”，顾国建在文章中写道。“来自竞←对商超、供应商（国内国外）、研究机构、政府部门、朋友、学生◤等等不绝于耳的声音，集中到一点就是盒马现在是市场价格的破坏者，最好它不︽要成功！”

盒马CEO侯毅很快就在其朋友圈转发了这篇文章，同时透露，由于以折扣低价售卖某款牛⌒奶产品，盒马已遭到该乳企的“全网封杀”。

“我们愿意▲降低毛利，反馈▼于消费者，但是今天受制于品牌商的渠道价格垄断，任■何零售企业的价格变化，都需要品牌商的批准，否则全网封杀，因为你动了他们的垄断利润。”侯毅在朋╲友圈中说。

我们从》多个零售行业从业者，以及♀接近盒马和相关乳企的人士那里了解到，“全网”封杀言过其实，目前该品牌的一部分仍在正常供货，另一部分则是在售卖〖库存，双方◆仍在谈判中。与此同时，盒马也◇在与多个品牌商进行类似的谈判。

笔者向盒马方面求证，没有得到官方回应。

在过往数十年中，中国的品牌商通过层层︻经销商、代理商组成的网络，将产∞品铺排到全国各地，流入各个渠道，最终触达消ω　费者，也因此形成了一套以品牌商为核心，等级分明、利益分割明⊙确的流通体系。

而根据我们ω　了解到的信息，盒马的这☆次“全☆面折扣化”转型，以及对品牌商提出☆的要求，恰恰是要颠□　覆这一套稳固的“游戏规则”，因而引起了强烈的反弹。

“品牌商需要维护全国市场统一的价盘，如果乱了，经销商没法干，那品牌商就更ξ麻烦。”新零售专家鲍跃忠∮告诉我们。

挑战“行规”

到底是盒马的什么举措引起了品牌商的“公愤”，以至被称为“价格破坏∮者”的呢？

根据我们从各利益相关方了解到的信息，盒马这次与品①牌商谈判的核心在于抛弃传统的KA（关键客户）模式，寻求新的∏供应模式。

在过去，连锁商超被许多品牌商划为KA，常见的合作模式是商超通过收取进场费、条码费、营销费、返利等，让品牌方、供应商进※场，商品的售价则受限于品牌商的要求。

品牌商往往因为过往自身发展、拓展渠道的原因，针对不同渠道、不同地区，都有不同的供货价格。以一箱330毫升的百◢威啤酒为例，其供给大卖场的价格在85元左右，但供给街边小店的〓进货价，加上赠√送和优惠，折合下来↘可能只需要70多元。

这就使得同一种产品会在⊙不同渠道、市场存在巨大的价格差异，品牌方需要严格控制市场上存在的“乱价”和“窜货”（违反品牌商规定的跨区销售）等现象，保证自身的价格体系不被打乱。

在与大KA的合作中，品牌商也会进行控价。常见的模式是付给零售卐商进场费、条码费、营销费、返利等，让零售商获◥得较为稳定的收入，但与之对应的是，零售商也被纳入这套价格体系，并需要对∞其进行维护。

然而，披着新零售“外壳”的盒马，一出生就高调地打出“不收▲条码费、进场费”的口号，试图以Ψ 后来者的身份，重〓新制定零售产业链的行业规则。

盒马的诉求主要有两个，一是与品牌商合作，通过OEM代工或ODM定制的方式，打造特供于盒马渠▆道的自营、贴牌商品。其次则是绕过品牌商的经销体系，通过他们的流通部门→（批发部门），直接现金买◤断商品。

品牌商对↑此的态度并不一致。一些勇于接受挑战的品牌商已经开始在内部试水▅▃，设立单独的组▓织架构，来针对新零售渠道这种不需要进场费的卖场。一些工厂产能充足的品牌商也愿意为盒马做代工贴牌。盒↓马售卖的多款自营牛奶产品，实际上便是由新希∏望所代工的；盒马自营的矿泉水则由今麦郎代工。

但是，整体来看，许多大型消费企业并不愿意改〒变，而是希望盒马适应它们ㄨ的传统做法。资深零售分析师王国平表示，这些企业的组织结构已运行多年，如果要改，原有的经销商、代理商模式也都需要改，牵一发而动全身。“大部分企业没办法测算〓出，扣除掉进←场费、条码费等，到底给盒马这样的新零售渠道多〖少钱是合适的。”

并且，在盒马创□　立后的很长一段时间里，因为起步晚㊣　，规模有限，盒马对许多品牌商来说也算不上核心渠道。因此，盒马在与品牌商的谈︽判中没有更多←的“筹码”。

这就使得盒马依然受限于KA渠道的链∏条，但却少了进场费、条码㊣费等收入。据悉，品牌商对盒马也有一定的“利润回补”，但到底该回补多少利润，很难核算。这也使得盒马的许多标品售价偏高，而盈利能力却不强。

到了2023年，随着盒马羽翼渐丰、体量〓越来越大，其在与品牌商的博弈中也更有话【语权了。在这样的背景下，10月13日，盒马◎宣布启动“全面折扣》化”转型，倒逼品牌商做¤出改变。

按照计划，在2024年之前，盒马要将350家线下门店（包括盒马鲜生、盒马mini）全部转为折扣超市。多款商〒品价格将进行下调，乳制品、饼干、方便速食№等多个品类在内的商品设置“线下专享价”，价格︻普遍降低20%。未来，折扣化改革还将扩展到线¤上。

在盒马的线下门店，笔者观察◣到部分标品的价格已经下调。以农夫山泉旗下的↓饮料产品“东方树叶”为例，其900毫升产品的线下专享价为5.2元一瓶。而同样的产品在农夫山泉天猫旗＠舰店中，即使有“双11”优惠，售价︽也仍为6元一瓶。

这样☆的低价，也被认为破坏了行业约定俗成的“价格体系”，引发了品牌商的忧虑及之后的“封杀”事件。

零售商〖被逼到墙角

在零售行业中，品牌商、经销商、零售商的博弈一直没有消停过。

零售商作为直接触达消费者的端口，其对品牌商的诉求在于：以更▲低的价格进货，寻求更多的利润空々间；或是拿到与其他渠道有差异化的产品，从而在ω零售商的竞争中获得优势。

但是，中国的线下零售商较为分散，市场集中度低，既有沃尔玛、永辉超市、盒马等大型商超连锁，也有各类个体经营的小超市。根据中※国连锁经营协会数据，规模最大的两大连锁零▃售商——苏宁易购与沃尔玛——其年营收分别为1113亿元和1093.1亿元，加起来也只占到全国社会消费∞品零售总额的0.5%左右。这就使得零售商在面对大品牌商时话语权较弱。

于是也就有了侯毅的愤慨。在那条朋友圈▅中，他如此↘说道ω　：

“中国传统零售（企）业……一方面为品牌商卖命，把价格抬的高高的，维持品牌商的垄断利益，以此获得品牌商的渠道补贴；另一方面，当电商、近场零售、折扣店起来价格战的时■候，传统零售没有任何价格竞争能力，因为受品牌商的々渠道价格管制，零售企业没有任何自主的定价权利。”

王◣国平认为，在要求品牌商降价这个事※情上，许多零售商虽然没有盒马那样激进的举措，但它们与盒马的立场是一致的。

近年来，沃尔玛、家乐福等大型连锁商超纷纷陷入了关店潮，永辉、物美、大润发也陷入①业绩低迷、持续亏损的困境。各种折扣店的①兴起，又给了零售商们更强的危机感。

“如果←你去上海、长沙这些地方，零食折扣店里一瓶农夫山泉卖1.2元、1.3元是很普遍≡的。” 宽窄创投创始人☉潘金菊观察道。

侯毅在朋友圈里◥直言，嗨特购、好特卖▃等折扣店在盒马生鲜隔壁、对门开店，给盒马带来巨大的业绩压力：“他们价格比我们便宜1/3，我们投入巨资建设的门店销售急剧下降，变成了品牌产品的体验店和展示店。”

许多零售商也在以“温和”的方式寻求品牌商低价供货。有的零售商抛♂弃了过去的45天—60天的账期，对品牌商实行现金采购，以此换取品牌商让出一部分利润空间。更多的零售商则在探索OEM、ODM模式，从控制商品生产成本△的角度，来进一步压低价格。

相比之下，盒马的这一步，走得比同行们更急。

盒马的急，不仅仅是因为来自折扣店的挑战，还因∞为它在零售流通体系中处在相对弱势的位置，急需为自己获◎得更大的话语权。

作为阿里巴巴探索“新零售”的样本，盒马的诞生披着无数↓的光环。马云曾说：“线上、线下以及物流的结合才会诞生新零售。”张勇也说：“（新零售）在大∑　数据驱动下完成人、货、场的重构。”

但是，无论带⊙着多少“先进”的理念，八年下来的经验↙表明，盒马的本质依然是零售商，依然要走完所有传统零售ζ　商发展的步骤：开店，覆盖更多的消〇费者；与品牌商博弈出更多的利润空间；积累供应链资源……

王国㊣平认为，盒马虽然对很多品类都有涉及，但对供应链的渗透上并没有做得很深。这一＠方面是因为其从创立开始，主要精力都在开店、扩店上；另一方面，则是因为其团队仍需要成长，积累零售行业的经验和资源。

而且，更早布局的零售商已△经提前“占位”，这就使得盒马在做某些决策时陷入了被动。

盒马供应链前员工¤王丽（化名）告诉我们，许多采购员工在与行业中的优质供应商接触时，都遭遇过其他零售商“二选一”的排他协议。如山姆的爆款榴莲蛋糕，只能在山姆卖，供应商不能够将其同样规格、标准的产品流入到其他地方。盒马要做同样①的商品，只能够找别的供应商。

盒马甚至在包装材料上也受到了限制，“我们很喜欢山姆预制菜的包材，密封性、排扣什么的都很合适。”王丽说。盒马方面也去找过包材供应商，但得到的答复是“这是山姆的独家”。即便盒马要做，也不能做一模一样的。

在抢占市场时，盒马也常常会付出更多的代价。

福州是永辉的大本营，盒马进入福州时，一度被业界视为与永辉〓“硬刚”。但来势汹汹的◣盒马并没能压过“地头蛇”，“一旦永辉跟供应商要求2选1时，盒马就调不到货。”王国▆平透露。这就使得盒马早期需要从广东调货到福州，但这属于窜货行为，一方面引ㄨ起了品牌商抗议，另一方面也拉高了成本。

最终，盒马在2020年5月→关闭了在福州的最后两家店。

“零售这件事情没办法跨越时间的鸿沟。对消费者的理解，这∴盘货的构建，所有环节上效率的提升，都要依赖于组织。”潘金菊说。

披着光环出生的盒马，在一群零售老玩↘家面前，不得不另寻他路。

通往“自由”之路

盒马试图绕过传统零售体系的方式主要有两个：一是发力非标品、生鲜以及即时配送，创造更多的价值【和服务；二是不断尝试新的零售业态。

盒马的团队会到全国采购，与不同供应商①洽谈。很多时候也会根据市╲场调研的数据，参◣照其他零售商正在售卖的爆款产品，找到加工厂，磨合自加工的同类商品。

在盒马直属公司的会议室里，无数次上演过选品团队与供应商、工厂的交Ψ 锋。

“我们会让供应商报价№，给他一个表格去拆分他的成本，比如人工、水电、设备摊销、房租等等，我们再去做核算。”曾经在盒马供应团队担任中层管理者的马晓（化名）告诉我们。

随着盒㊣马的规模来到了350家门店，年营收也超过600亿元，一些小的供应商、工厂开始愿意给盒马让↑渡更多的利润。目前，盒马旗下已经有日日鲜、盒马有机、盒马工坊、盒补补等》多个自有品牌，自有品牌的整体规模已经占到了35%。

一些新消费品则将盒马渠道当成了展示品牌的方式，许多新品牌甚至愿意亏本在盒马做促销、买赠。

据悉，商品从被发掘，到最终进入盒马的货▲架，用时为三天到几个月不等，自有商品的上新速度平均为45天。不仅上新速度快，上新的单品■数也多。王丽在职时№，最多的一个月，只是在餐饮这一块，就上新了43款新品。

品类全、单品多是过往盒马的选品逻辑。小龙虾就分为了新鲜热食、鲜活水产、冷藏预制菜等，再按照蒜泥、香辣、油焖、十三香等口味来分。仅仅是小龙虾这个品类，在盒马上就有十几款。

但这也使得单品的销量分摊到单个门店都不会太高。以盒马∑　知名度较高、算得上是“爆款”产品的柠檬鸡爪、夫妻⌒　肺片为例，“平摊到每个店，每天销售量企业也就100来份。”马晓透露。

不仅如此，许多商品的复购率很低，这也使得盒马不断迭代产品。在过去的合作中，盒马建立了一个大而全的供应商库。合作过的供应商，会在这个ω库里保留一年的有效期，如果超过有效期没有再与盒马合作，就会从库里淘汰。

马晓透露，一年之中没能够再合作的供应商，“我估计得大半都不止。”

这无疑是一种低效的选品逻辑，并影响着盒马的盈利能▼力。在很长的时间中▼，盒马都没有实现盈利。直到2022年底，侯毅才在全员内部信中称，主力业态盒马鲜生实现盈利。

在另一个方向上，盒马在八年之中几乎尝试了零售行业中的所有业态，包括社区团◎购、前置仓、便利店、菜市、购物中心等。在2020年开始，盒马开始涉入以山□　姆、Costco为代表的仓储会员店模式，以及折扣店模式，推出了盒马X会员店、盒马奥莱。

从当前的结果来看，盒马在许多零售业态上的布局都不成功。目前还在快速增长的主要有盒马鲜生、盒马X会员店以及盒马奥莱。

据我们了解，盒马奥莱、X会员店的选品均是单独的选品团队负责。

在早期，盒马奥莱做的是软折扣的生意，即通过打折、促销让利给消费者，其主要∏作用是处理盒马鲜生的尾货。据悉，盒马鲜生的报损率过大，一家店每天正常情况下，濒临过期的生鲜产品货值就有数万元，这就使得侯毅产生了做奥莱店的想法。

在2022年，盒马奥莱也开始融□入硬折扣的模式，即通过精选SKU降低成本，以更低的价□格将商品卖给消费者。

一个▃意外的收获是，“软硬折扣”结合的盒马奥莱□快速跑了起来。“盒马鲜生普通店一天也就30万销售额左◢右，但盒马奥莱那么一家小店，它一天的销售额可以做到10万元，等于一家大店的三分之一。”王国平透露。

从门店模型来看，盒马鲜生大多为大店，面积在2500—5000平米之间，且都位于一二线城市的核心商圈。而盒马奥莱的面积大多在500平米以下，目前最大的门店面积在800平米左右。从坪█效上看，盒马奥莱远高于盒马鲜生。

在2023年，侯毅越来越多的提及“折扣”这件事，并最终开启了盒马整个生态向∞折扣化的转型，这也被认为是盒马的全面“奥莱化”。

一把大刀挥向▲谁？

盒马奥莱模式的跑通，无疑给▓了侯毅将该模式复刻到所有盒马业态中的勇气。

更重要的是，盒马自身也亟需讲出新的①故事。

在阿里“1+6+N”的组织架构调整中，阿里董事会批准启动执行本集团新零售业务盒马的上市流程，预计该上市将在未来6到12个月内完ㄨ成。

问题是，在现在的二级市场上，零售商的表现并不好。

A股生鲜超市龙头永辉超市的股☉价自2020年下半年以来，一路下跌，当前其282亿元的市值距离历史最高点已跌去近七成；大润发母公司高鑫零售同样如此，自2020年的高点迄今，最大跌幅超九成；新零售业态的叮咚买菜在美股上市，当前市值仅4.7亿美元。

在媒体报道中，盒马的估值也一直在下滑。在2022年1月，媒体援引知■情人士消息称，盒马正在寻求以100亿美元估值■独立融资。到了2023年7月，据媒体消〇息，盒马正在寻求以约60亿美元的估值▽融资；9月，又有消息称，阿里巴巴认为盒马鲜生的估值可能只有40亿美元左右。

上市的压力，也使得盒马需要〖大刀阔斧的改革。

这把大刀，盒马先是砍向了自己。

在选品团队上，据盒ξ　马选品团队前员工透露，去年盒马已经进行过一次“权力收紧”。具体表现为，将过去区域的选〗品权力进一步集中在总部。“相当于把所有︻的资源集中到总部，起订量就会比较大，去谈的时候也会比较容易。”上述人士表示。

在启动全面折扣化前，盒马商品采购部门进一步调整为两大部门：成品部和鲜品部。盒马自有品牌部门，会分拆融合到这两个部门。

而后是砍单品】数量和小型品牌商。据悉，盒马鲜生门店现有6000多☆种非标食品，未◇来会精简到3000种，生鲜品类商品2000种，门店内会常态化保持5000多种单品。

许多新消费品牌已经接到了“判决书”。茶饮消△费品牌Chabiubiu创始人王雨朦在文章中透露，自10月21日起，她的品牌被√盒马正式下架，几万盒的货物被要求限期清走。麦星投资合伙人郑重告诉我们：“最近新消费品牌很多都被（盒马）劝退了,几乎每个品类都有。”

郑重认为，盒马过往的单品数量的确存在冗余，“以我们投的低↓温乳制品的品类来说，它（盒马）里头最起码有一半以上单品是相互竞争的。另ㄨ外还有部分是缺场景、缺创新的产品。”

“就算把它们直接踢掉，也不会严重影响盒马这个品类的收入。更何况它（盒马）自己再去做几个自营产品，价格更低，这个品类可能还有很大的提升空间。”郑重说。

在行业中，山姆与Costco已经把“宽类窄品”的故事讲成功了，即商品↓品类丰富，但每个品类中的单品数都有限。这样，每种〓单品都有望通过做大规模而压低价格。山姆的供应商中，已经出现了仅⊙靠山姆渠道就能够销售额过10亿元的核心供应商。“当渠道上一个单品的动销已经可以比＠肩一个小品牌的量级时，供＠应链肯定愿意给渠道提供更好的服务、更低的价◥格。”潘金菊说。

盒马降下了单品数量，下一个关键，就是如何与大品牌谈低价供货了。文章开∞头的那一幕，正说明盒马还没和品牌商谈好，就已经先▅把价格降了下来。侯毅在朋友圈里还说，为了应对品牌★商的“封杀”，他准备成立一个50亿人民币的专项基金，到市场上去收购那些被品牌商断供的商品，“以确保消费者买到低价优质产品的权利”。

但是，受访的数位零售行业的从业者、分析师均认为情况并没有侯毅朋友圈里说得那么严重。王国平认为，盒马当前自负盈亏的处境，让它不可能“烧”50亿去与※品牌商对抗。品牌商也不愿轻易得罪盒马这样正处∞于上升趋势中的渠道。