摘要：
本周开始发货的 Vision Pro 是苹果 20 多年来最冒险的产品。从市场预期就能看出来。多家市场调研机构和分析师们预测，苹果今年会卖出去的 Vision Pro 数量只有 5... 从市场预期就能看出来。多家市场调研机构和分析师们预测，苹果今年会卖出去的 Vision Pro 数量只有 50 万台。之所以这么低，一是因为太贵了，人们已经不太习惯见到 3499 美元（2.5 万元人↑民币）起的电子产品；二是因为确ω 实造不出更多。
多位接近产业链人士告诉《财经》，苹果正在通过新的合作伙伴缓解制造瓶颈，今年有可能生产超过 50 万台 Vision Pro，但不可能超出太多。
自 iPod 之后，苹果再也没推出过一年只能卖几十万台的新品类。第一代 iPhone 半年卖出 190 万台，第一代 iPad 不到两个月卖了 200 万台。哪怕是出师不利的第一代 Apple Watch，第◆一年也卖了 1000 万台。
不止是销量回到原√始状态。Vision Pro 也打破了苹果过去 20 多年的『产品节奏，回到 40 年前推出 Mac 的状态：工程团队投入巨大力量，依然不断延期，成本无法降低。到产品上市之时，最主要的一些功能还是测试版。第一批海外评测已经表明 Vision Pro 有几个主要功能和发布会展示的效果有差距。
现在苹果●是一个拥有 16 万员工、10 多亿用户、3 万◥亿美元市值的效率机器。全球≡数百家企业和它一起，每年投资数千亿美元研发︾新技术。即便如此，这个产品需要的●技术远没成熟到适合大批量生产的阶段。今天这台 2.5 万元的头显就〓是现有技术下能实现的最佳效果。
Vision Pro 就像苹果自己的阿波罗计划。苹果依靠自己的品牌、巨额研发费用、对供应链和软件生态的强势地位，强行让不够成熟的技术进入大批量生产，期望供应链扩产卐降低成本、软件开发者找到新的使用场景，最终让一个新品类成为人□们想用、并▲且能用得起的东西。
研发了 8 年，东西开始卖々了。现在压力到了供应链。
Vision Pro 比 iPhone 更依赖中国内地供应商
根据《日本经济新闻》和 Fomalhaut Techno Solutions 的拆机报告，iPhone 15 Pro Max 的零部件成本（包括加工费用）中，中国内地供应商的占比只有 2%。
目前还没ㄨ有 Vision Pro 的拆解报告，《财经》综合对多名产业链人士、分☉析师和投资人的访谈，并比对多家券商和研究机构的研报，整理了一份↑ Vision Pro 主要供应商名单。从这份名单来看，中国内地供应商数量占比接近一半，在 Vision Pro 的零部件♀成本占比达到约 20%，远高于 iPhone 中的比重。
苹果通常会在产品和供应链都成熟后，培育第二家甚至第三家供应商，刺激竞争、压低成本的同时减少对单一供应商的依赖。然而 Vision Pro 的订单量和供应链成熟度显然不支持这么做，于是苹果这次◣在每个环节都基本只挑选了一家供应商。它们大多跟苹果合作了多年，但在 Vision Pro 上有了新角色：
索尼：为苹果供应 Micro OLED 屏幕，这是 Vision Pro 最重要，也是最贵的零部件，两块价格大概 700 美元，能买一台 iPhone 14，在 Vision Pro 的零部件成本中占比超 40%。
台积电：除了继续为苹果代工芯片（M2 和 R1）之外，还要为↓最核心的部件 Micro OLED 屏幕提供硅基背板。
玉晶光：以往主要为← iPhone 等产品供应镜头，这次为 Vision Pro 生产 Pancake 光学镜片。Pancake 方案可以折叠光路，让设备更轻☆更薄。苹果使用了贴合式 3P Pancake 设计，用更多的镜片来优化光学性能（比如清晰度、畸变），并通过非规则设计减小了透镜之间的间距，每台设备要用六个镜〗片。但会增加工艺难度、物料成本及【重量。天风国际分析师郭明錤估算，今年仅 Vision Pro 将给玉晶光带去约』 2.3 亿元人◆民币收入。
高伟电子：供应摄像头模组→。Vision Pro 配备了 12 颗摄像头，其中 2 颗位于正面的主摄像头捕捉周边环境，在用户眼前重现真实世界；4 颗向下、2 颗侧面的摄像头用于捕捉用户的手指动作；Vision Pro 的屏幕内侧，还有 4 颗红外摄⌒ 像头对内用于眼动追踪、并测算双眼瞳深（同类产品大多只配备◢了 2 颗红外摄像头）。有供应链消息︼称，高伟电子做一颗亏一颗，为了★弥补损失，苹果给了它更多 iPhone 订单。
蓝思科技：供应前盖玻璃⌒。Vision Pro 的正面是一整块用 3D 方式成型、压层制造出来的全曲面玻璃，通过表面光学抛光后，用作 EyeSight 屏幕和一系列摄像■头和传感器的盖板。这块玻璃如果破裂，没有 AppleCare+，维修价格 799 美元。
通过热√弯工艺将玻璃压型成 3D 曲面玻璃，然后涂层和固化。
兆威机电：供应自动瞳距调节模ζ组，让 Vision Pro 能自动检测用▽户的瞳距，调整显示屏的位√置，让画面更准确还原现实，大多数同类产品需要手动调节。这是兆威机电第一次进入苹果供应链。
领益智造：供应头带、散热模组等。Vision Pro 配有两种不同尺寸的头带，每台机器自带两根，一种是宣传图中常见的单头带，采用 3D 针织〗工艺编制；另一种是◢双环带，更方便撑住设备。《界面新闻》报道称，在 Vision Pro 的零部件成本中，领益智造是中国内地供应商占ζ 比最高的公司。
长盈精密：苹果的长期供应商，之前为苹果各种设★备供应外壳，比如 MacBook 的金属机壳、Apple Watch 的结构组件等，现在也是 Vision Pro 的机壳供应商。
Vision Pro 铝合金中框数控铣♂削、打磨过程。
歌尔股份：此前长期为苹果各种设备供应扬声器、麦克风等元器件，还为头戴』式耳机 AirPods Max 生产▲耳罩和头带。在 Vision Pro 中，歌尔股份除了∞供应声学部件、遮光眼罩，还负责外接电池模组制作。
立讯精密：早期只为苹果供应 MacBook 中的连接线，后来通过多次收购扩张拿到组装 AirPods、iPhone 的订单，成为苹果三大组装供应商◎之一，这次独家负责 Vision Pro 的组装。
日本、韩国、中国台湾的企业供应了 Vision Pro 最核心的零部件。
台积电依然是制造先进芯片的▂最优选，索尼是极少数已经批量生产并在其产品上应用了 Micro OLED 屏幕（如微单相机的︽电子取景器）的公司，Vision Pro 的存储芯片则大概率会使用韩国厂商三星或 SK 海力☉士的产品。
但在相对基础的代工和附加值更低的零部件环节，出现了更多中国内地厂商身影。因为 Vision Pro 设计复杂，产品的形态和功♀能设计在早期并不确定，初期订】单不多，对于靠规模生存♂的制造业公司来说，只有敢冒风险、更配︼合苹果的厂商才会积极争取和得到 Vision Pro 的订单。
一位 Vision Pro 供应商人士告々诉《财经》，拿到苹果的意向订单Ψ后，供应♀商通常要为 Vision Pro 新建产线，而且后续的生产验证测试、进入 NPI （新产品导入）流程后的物料投入，也由供应商负担。虽然 Vision Pro 的定价昂贵，但考虑到工艺的复杂程度和㊣ 苹果向来严格的成本管控，一些供应商甚◥至亏钱在做。
上述人⊙士说，如果苹果觉得一个元器件的良率应该做到 90%，供应商第一次只能做▆到 70%，20% 废品的成本就要供应商自行承担。
最终拿到 Vision Pro 组装订单的既不是苹果最大▓代工厂富士康，也不是帮 Meta 代工 Quest 头显、孵化了 Pico，在头戴设备领域有更多代工经验的歌尔股份，而是近年来与苹果合作愈发紧密的立讯精密。
《财经》了解到，Vision Pro 早期的生产调试是在和硕位于昆山的工厂中。和硕♀长期为苹果代工电脑和手机。立讯精密在 Vision Pro 研发过程中，花 21 亿元人民币买下这个工厂╲的控股权。
《金融时报》的一篇报道里也曾提及，立讯精密◥最终能赢得 Vision Pro 订单，一定程』度上是它愿意实现苹果各种 “疯狂想法”。
前述 Vision Pro 供应商人士向《财经》表示，苹果对 Vision Pro 的细节要求极其 “苛刻”。比如一个组件的尺寸、如何伸缩等很多细节都会反复修改。正常情况下，供应商提前两年接到需求，发售前一〓年就应该量产。但︼直到去年初，他们◣负责的 Vision Pro 零部件都没有完成量产前的生产流程验证。
初代 iPhone 是第一款使用电№容式触控屏的手机，但直到临近发售半年前的原型机仍然采用塑☆料屏幕，乔布斯长时间体验后发现这种屏幕很容易刮花，于是立马召集设计团队更改方案，并找到康宁公司将液晶屏工厂临时改造成玻璃∮工厂，最终赶在上市之前量产了足够结实的 “金刚玻璃”。
在 Vision Pro 上也有一个类似、但没那么◆激进的版本。
一位参与√过 Vision Pro 研发的前◣苹果工程师说，2021 年底，某个硬件模组到了量产前▽最后一个步骤，需要评估最终质量。苹果测试它从一米、两米、五米的高度掉落的情况，最后发现，当设备从五米高的地方掉落后，包裹镜片的塑料框有万分之一、二※的概率会裂开。接着苹果从副总裁到基层员工的所有相关人员都◢介入，调整设计方案，与供应商的工程师们熬夜解决问题。
苹果¤不担心供应商缺乏经验。它会设计好一切，包¤括制造流程，然后去找供应商讨论能否实现。如果选定的供应商无法生产出符合要求的零部件，苹果会优先选╳择派驻多名员工高度介入，花几个月改进生产过程。
一位头戴设备领域资深分析师访谈了多家苹果供应商卐后总结，不管供应商过去代工过什么业务、做出过ξ什么产品，在苹果面前都是白纸一张。苹果只需要供▲应商能按照最高的产品标准交付，同时把成本压→到最低。
最大的瓶颈是屏幕，这也是新供应商的机会
Vision Pro 的产能有多少，取决于苹果能获Ψ 得多少块 Micro OLED 屏幕。多位接近供应链人士告诉《财经》，索尼今年只↙能为苹果供应约 100 万块——双▂眼各需要一块。苹果也很难迅速找到新的◥供货商或者 Micro OLED 的替代品。
正常距离下，55 寸电视分辨率做到 4K，人眼已经区分不出像素。根据行业标准，想让人眼看到屏幕上的画面够清晰，要满足一个前提条件——视野 1° 范围内要有∏ 60 个像素（60 PPD）。头戴显示器需要让一寸多大的画面覆盖人的大部▲分视野，这意味着 Vision Pro 需要在 1.4 英寸的⊙屏幕上，做到 4K 分辨率。
最Ψ好的手机、电脑或电」视的屏幕贴在眼前，1° 范围内只能看到几个像素々。去年 9 月发布的 Quest 3 用了特制的 Fast-LCD 屏幕，把PPD做到了 25，画质依然不够好。而索尼造的 Micro OLED 能把这个数字做到 40 左右。
Micro OLED 为相机而生，索尼需要〖让高端微单相机的电子取景器能几乎没有延时地显示高清画面。
Micro OLED 不像传统的屏幕那样↘做在玻璃上，直接在硅片上构建发光像素，像素之间的距离能◥够缩小到 7 微米——只有传统←屏幕的十分之一。
苹果把定制的 Micro OLED 屏幕视作 Vision Pro 的▆重要技术突破：两块邮票大小（对角线 1.4 英寸）的屏幕，能有 2300 万像素，单眼看到的像素比一台 4K 电视都多。
这样的屏幕制造起来极为复杂，要先在台积电的∑晶圆厂里，用制作先进芯片的蚀刻技术做两层电路，一层是用♀作显示驱动的电路图案，另一层是发光像素】。然后再送到索尼的工厂中，完成后续「环节——比如沉淀发光材料、封装薄◥膜等。
由于屏幕上像素间距小，制造 Micro OLED 要用高精度的蒸镀机来在硅片上沉积发光材料。但市场上的蒸镀机都是为制作 OLED 等成熟屏幕制造的，精度差了大○概十倍。
“初期良←率也只有 20%”，一位接近供应链〓的人士说，后来才︼慢慢提升到约 50%，接下来 Micro OLED 每提升 10% 的良率，需要大概一年时↓间。
韩国媒体 The Elec 去年 6 月报道，索尼拒绝了苹果扩大 Micro OLED 屏幕产能的№要求。“如果索尼答应扩大供应，等后续产品良率上来，而 Vision Pro 销量不及预期，索尼就会陷入被动。” 上述接↑近供应链人士称，现在建一条 Micro OLED 产线，至少要投入十亿元。
索尼的〗谨慎，成了其ζ他供应商的机会。扩产需求遭索◆尼拒绝后，苹果联系了三星∩、LG Display 寻求供应。因为布局较晚等原因，这两家经常在 CES 上展出各种先进屏幕的大公司，并不能迅速满足苹果的需求。
这个机会落到了一家位于中国合肥的创业◤公司视涯科技手中。视涯科技从 2016 年成立，就一直在研∞发 Micro OLED 技术，2019 年在合肥建成产线，为大疆无人◢机 DJI Avata 配套的飞行眼镜批量供应过 Micro OLED 屏幕。
多位接近供应链人士告诉《财经》，现在视涯¤科技的产品已通过苹果验证，双方新建了一条独供苹果的 Micro OLED 产线，预计今年三季度开始供应。视涯能给苹果供应多少屏幕，很大程度上☆决定今年 Vision Pro 的产量超出 50 万台多少。
一位接近供应╳链的人士说，苹果■给部分 Vision Pro 供应商下达了今年生产 100 万台 Vision Pro 零部件的指』引。再过几个月，苹果会在中国ζ和欧洲卖 Vision Pro。
Micro OLED 的成熟和进化速度将决定类似 Vision Pro 的产品能否普及。如果要让画面像手机一样精细度超过人眼辨识能力（所谓 “视网膜屏幕”），Micro OLED 的密度还需要提升ㄨ至少 50%，或者等待能把像※素间距缩更小的 Micro LED 技术变成※熟。
先追求→好用，再降低成本≡
1 月 30 日，第一批 Vision Pro 媒体评测发布，苹果在发布产品时提到的一些◥功能得到验证，比如≡交互直观；实时渲染周围环境，全程感受不到任何画面延时；3D 视频效果惊艳。但这⌒些评测中也暴露了 Vision Pro 的一些问题：太重；暗光∏下表现受影响。
所有这些问题都源自一♂个选择：苹果以 VR 技术做∏了一个 AR 设备。
VR（虚拟现实）的代表是 Facebook 收购的 Oculus。戴上之后，用户就与■现实隔绝，只能看Ψ到屏幕里的画面。
AR（增强现实）的代表是 Google Glass 和微软 HoloLens。戴上之后，用户用自己的眼睛正常看周遭的一切，但计算机将一些生成的画面投射到视网膜上。
苹果 CEO 蒂姆·库克（Tim Cook）一直认为，苹果的产品应该能改变人与▽世界交互的方式，而不是让人戴上一个封闭的头盔娱乐至死。但今天的技术造不出有实用价值的 AR 设备。
最终苹果用 VR 的方式→实现 AR：以密㊣ 集的传感器拍摄外界画面，在不到 12 毫秒延时〖内显示在 Vision Pro 的屏幕上——人眨眼都↙要 100 毫秒。这个过▂程里，Vision Pro 还得识别出现实中不同物体和人的距离，处理它虚拟出的应用界面和物体间的关系、打上阴影。只有这样，Vision Pro 展示的世界才能骗过用户，让人相信自己在透过眼镜看世界，而不是看屏幕。
第一轮评测★里，使用者戴着 Vison Pro 接球、滑雪。换成 Meta、字节的同类∑设备，这是不可能的。
为了做＠到这一点，苹果需要△在 Vision Pro 里装一个 R1 处理】器专门实时渲染外界画面。再装上和 MacBook Air 同级的 M2 处理器运行系统和应用、处理复杂画面。这些芯片不只成本高，还会产生巨大热量，于是还得加上风扇和散热片。最后尽管用了各种先进金属、织物制造工艺，把电池做成〓外接，但重量还是超○过 600g。
暗光下的缺陷也㊣ 受今天的技术所限。移动设备尺寸的摄像头没办法在暗光下＠ 达到人眼水平。至于外部的显示屏、效ξ 果可疑的 EyeSight 透视（让外人可以 “透过” 屏幕看到使用者的眼睛），也都是以 VR 实现 AR 所需⊙要付出的成本。
苹果选择的ζ 产品路径决定了，Vision Pro 即便再改进 5 年也不会↓适合长时间佩戴：它的显示效果到不了人眼直视外界的水平、重量也不可能轻【到苹果最初提出的 150g 目标。
甚至重量也不应该是终〗极目标。即便苹果解决了今天所有的技术问题，也不会有太多人希望把屏幕放在眼前 16 个小时。如果每次只用 2 小时，它的重量也不是那么不能接受∩。
今天的 Vision Pro 更像是一个适合每次用上两小时的东西：一个可以随身携带的超大电视，内置 iPad Pro 的运算能力。用户可以用它□在高铁、飞机上∴看电影、玩游戏，也可々以作为 MacBook 的∞外接大屏在咖啡店工作。戴上 Vision Pro，你就走进了自己的︻世界，不用担心邻座窥探你的电脑屏幕。
对于这样的使用场景，Vision Pro 的显示效果和重量已经可以勉强接受，价格才是最大的问题。而这是苹果有可能解决的。
现在售卖 Vision Pro，是苹果用自己的品牌力▓、软件生态和对供应商的极致掌控，催化市场接受一款不那☉么成熟的 AR 产品。只要有一小部分用户接受，它就能让整∮个产业链扩产 Micro OLED 之卐类过于小众的技术，提高良率、摊薄研发》费用，最终降低成本，让整个品类进入商业正循环。
虽然 50 万台不多，但销售额也已经超过 17.5 亿美元。Meta 做了十年 VR，去年前 9 个月收入 8.3 亿美元。
VR 行业先驱、Oculus 创始人帕尔默·拉奇（Palmer Luckey）认为苹果初代产品不计成本追求极致体验是正确选择：“得让虚拟现№实成为每个人都想要的东西，然后它才会成为每个人都※能负担得起的东西。”
苹果上一次以这样的路径推动未成ㄨ熟的新技术变成现※实还是 1984 年。苹果发布 Macintosh，以图形界面取代命令行，推动了个人电脑的普及。但它实在太贵了，2500 美元的价格能买 4 台其他品牌的电脑，计算通胀接近两台 Vision Pro。初代 Macintosh 是一款商业上失败的产品，乔布斯也在不久后▅被逐出公司。
相比 40 年前，今天的苹果有一年近千亿美元的利润。这不能保证 Vision Pro 成功，但让苹果有试一次的可能▲。没有第二家公司有这⊙样的资金、品牌号召力和供应链话语权做这〇样的尝试。
而威胁这次尝试的也恰好是苹果的╱强势地位。
Vision Pro 需要尽可能丰富的软件，创造使用场景。所以苹果简化了移植工作，任何开发者只需要不主动拒绝，就能让 iPad 应用在 Vision Pro 上运行。但全球最大的付费和免费流媒体平台 Netfilix、YouTube 都拒绝了。
流媒体公司 Nebula 的 CEO 戴夫·威斯库斯（Dave Wiskus）评论说，2003 年卖 iPod，乔布斯说服五大』唱片商在 iTunes 上卖音乐；今天苹果甚①至不能说服视频平台默认接受 Vision Pro。
原因不难理』解，苹果在欧洲和美国同时面临反垄断诉讼。最主要争议之一是它有没有权一边做自己的内容平台，一边向别的内容平台收 30% 提成。
Vision Pro 另一个可见的使用场景是游戏，但苹果显然不准备让索尼、微软的游戏设备接入自己的头显。它需要绝对控制 Vision Pro 的软ω 件生态，赚取最丰厚的利★润。
“我们不是通过拍电影赚钱。我们是通过赚钱来▓拍更多电影。” 沃尔特·迪士尼（Walt Disney）曾这样解释迪士尼的优先级。所有商业公司的发展∏都是在赚钱和做点什么之间找到平衡。Vision Pro 的存在说明苹果赚钱还是为了推动技术前进；而它的挑战多少说明ξ这家公司想拿走的钱还是有点太多。
